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「育休後雇い止め、有効」

 日本の裁判は三審制を取っています。裁判結果に不服があれば、あと2回裁判を受ける権利があります。
 最上級には、最高裁判所がありますが下級裁判所として次の4つがあります

 ①高等裁判所、②地方裁判所、③家庭裁判所、④簡易裁判所。

 最近の労働裁判では、一審である地方裁判所と二審である高等裁判所で異なる判断が出るケースがあります。
 このような場合、最高裁判所の判断を待つことになります。しかし、高等裁判所は権威があるためか、大きく異なる判決が出ることは少ないと言われます。

 法律の専門家である裁判官でさえ、異なる判断が出るわけですから、人事実務担当者が判断することは難しいのは当然と言えます。

 来年4月施行の「同一労働同一賃金」への取組みが進んでいますが、どのような事が不合理な待遇差になるのか難しい判断になります。

 退職金で言えば、メトロコマース事件があります。一審では不合理でないという判決が出て、二審では逆に不合理という逆の判断がされました。二審では、賞与について”功労褒賞の性格を考えれば「ゼロ」は問題であるとし、正社員の4分の1を支給すべき”と判断しています。

 賞与で言えば、大阪医科薬科大学事件があります。こちらでも、一審では不合理でない、二審では不合理という判断が出ました。

 これらは、いずれも最高裁判所の判断が待たれている状況です。判決次第で企業は対応が迫られます。

 裁判所は、個別法律の解釈・考え方を示すこともありますが、それと同時に個別企業の事情を加味して判断します。すべての事案が全く同じ事情ということはありませんので、実務では、裁判を参考にしつつ、自社の事情に合わせて“類推”していくことになります。

 しかし、重要なのは大きな問題に発展させないことです。
 そのためには、曖昧な伝え方を無くしたり、話し合う機会を増やすなど努力が必要になります。
 各々育った環境や経験してきたことが違います。それにより、価値観、信念、哲学が形成され、その結果として実際に今見る行動や態度、意見となって現れるため、何もしなければ溝は埋まりません。
 溝を埋めるためには、共有する時間を多く割く必要があります。企業によっては、雑談する時間を重要視することもあります。

 一方的な判断や物事の決め方をせず、何度も話し合うこと(対話すること)が推奨されます。

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